Nachfolge in Familienunternehmen

Steht ein Wechsel in der Unternehmensführung an, muss die Übergabe des Staffelstabs langfristig und sorgfältig vorbereitet werden. (Foto: © Naypong / Shutterstock.com)

Ähnlich dem Staffellauf beim Leichtathletikwettkampf ist der Zeitpunkt der Übergabe der Geschäftsführung elementar wichtig. Die Übergabe muss präzise gestaltet und die Befähigung des „Übernehmers“ entsprechend vorbereitet werden.

Überlegung zu einer Nachfolgevorbereitung

Weniger wichtig sind das Datum und die Uhrzeit! Blickt man ins Wettkampfstadion, sind bei der Übergabe des Staffelstabs einige Parameter (zumindest dem Trainer) bestens bekannt und taktisch sinnvoll berücksichtigt. Es sind beispielsweise die Beschaffenheit des Bodens, die Umgebungstemperatur, das Schuhwerk, die allgemeine Konstitution des Läufers, die Sprintfähigkeiten am Start und die Kondition für die letzten 50 Meter, die Tagesform mit der Resilienz unter Wettkampfbedingungen und speziell beim engen Zieleinlauf, die psychischen Belastungsgrenzen, die Erfahrung zum Thema „Einschätzungsvermögen in die eigene Leistungsfähigkeit“ und anderes mehr.

Überträgt man das auf die vorausschauend zu gestaltende Unternehmernachfolge, ist erkennbar, dass vor der Übergabe der Verantwortung an die Nachfolger aus dem Familienkreis einiges an Arbeit zu erbringen ist. In vielen Fällen ist es durchaus gängige Praxis, dass Nachfolger gar nicht großartig gefragt werden, ob sie das wollen. Es ergibt sich in vielen Fällen von ganz alleine. Im familiären Kreis sprechen die Familienmitglieder mal mehr und mal weniger über das Tagesgeschäft im Unternehmen. Da zeigt sich für den Inhaber vermeintlich sehr gut, wer Interesse an den Geschehnissen des Tagesgeschäftes hat. Diejenige oder derjenige, der weniger bis kein Interesse zeigt, eignet sich dann eben weniger für eine Staffelstabübergabe. Bei allen, die ein Interesse bekunden, ist die Bewertung klar, dass sind potenzielle Nachfolger.

In die Fußstapfen des Vorgängers zu treten, ist eine gewaltige Herausforderung. Viele potenzielle Nachfolger sind mit der Verantwortung und den Aufgaben einer Führungskraft überfordert. (Foto: © Karin & Uwe Annas / Fotolia.com)

Das beruhigt und blendet auch ein wenig. Die Last der Nachfolgeregelung wird geringer. Meist wird die Tatsache verdrängt, dass ein Heranwachsender die Aufgabe noch gar nicht erfassen, geschweige denn bewerten kann. Eventuelle Zweifel werden meist dadurch pulverisiert, dass man den Nachfolger oder die Nachfolgerin in guter Absicht zum Studium schickt. Der Nachfolger oder die Nachfolgerin verfügen nicht über die langjährigen Erfahrungen der Eltern, die das Geschäft unter Umständen mehr aus dem Bauch heraus, aber über Jahrzehnte erfolgreich betreiben. Die Alten wissen meist, wie das Geschäft läuft und wie sie bestimmte Entwicklungen bewerten müssen, um erfolgreich zu sein. Allerdings ist auch wenig bestreitbar, dass Erfahrung und Gelassenheit zwar im Alter zunehmen, die Lust auf Risiken und Innovationen jedoch geringer wird. Genau letzteres führt aber zu Stagnation und Unterlassung. Unternehmer sein ist das Gegenteil von Unterlassen! Zum Wohle des Unternehmens hat der Inhaber die Verpflichtung, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen.

Manche haben subjektiv und latent über längere Zeit die Meinung, dass ein „fließender“ Einstieg in das Unternehmen genügend “Learning by doing“-Situationen mit sich bringt und der zukünftige Geschäftsführer ausreichend partizipieren kann. Das ist nur zum Teil richtig! Junge Menschen, insbesondere Familienmitglieder des Unternehmers, haben meist einen sehr schweren Stand. Sie befinden sich, je nach der vorgegebenen Position, in einem permanent unsicheren Status. Sie sind einerseits Angestellte, andererseits aber auch Mitglied der Unternehmerfamilie. Je nach persönlichen Stärken oder Schwächen ist der eine oder andere von Anfang an überfordert. Umfangreicher werden die Unsicherheiten, wenn die Führungsstrukturen hierarchisch geprägt sind. Das stellt große Anforderungen an Ausgeglichenheit und Dialogfähigkeit an den Nachfolgekandidaten. Um die individuellen Gegebenheiten im Betrieb bewältigen zu können, ist die Entwicklung einer Struktur für die Einführung von Nachfolgern sehr sinnvoll.

Der Vorteil der jungen Wilden

Junge Firmenchefs haben ein Gespür für Verkrustungen und starre Strukturen. Ihr Innovationsdrang kann ein Unternehmen voranbringen. (Foto: © arekmalang / Fotolia.com)

Der Vorteil der „Jungen Wilden“ liegt im Innovationsvermögen und der Lust auf Veränderung, bzw. auf die Umsetzung eigener Ideen. Betriebe, die über längere Zeit älteren Inhabern geführt werden, zeigen in der Regel „Verkrustungen“, die nur durch neuen Schwung aufgebrochen werden können. Es sind meist nicht die technische Ausstattung, sondern eher die Strukturen bei der Organisation im Büro (Marketing, Verkauf, Außendarstellung, Angebotswesen, Arbeitsvorbereitung etc.) und der Prozessabläufe in der Technik. Was über Jahre unverändert blieb, wird als gegeben hingenommen.

Junge Menschen, die in einen „statisch“ laufenden Betrieb kommen, blicken mit ganz anderen Augen auf das Geschehen. Da werden unlogisch scheinende Abläufe oder Organisationsgebilde schnell hinterfragt. Die „Jungen“ entwickeln geradezu Adleraugen für unlogisches Handeln im Unternehmen. Das ist eine ihrer Stärken! Man hat es ja nicht selbst gestaltet und damit – gefühlt – auch nicht zu verantworten. Dieser positive Auslöser ist gewinnbringend für das Unternehmen. Es sollte also eine Prämisse sein, dem Nachfolger einen Gestaltungs- und Handlungsspielraum einzuräumen. Allerdings mit ausgleichender Begleitung.

Die Begleitung

Die zu bewältigenden Aufgaben bei der Begleitung eines Nachfolgers beinhalten mehrere Aspekte. Primär ist es eine Sicherungsfunktion. Sofern eine grundsätzliche Befähigung vorher geprüft und bestätigt ist, gilt es, mit sinnvollem und zielführendem Dialog den „Jungen“ in seine Aufgabe hineinwachsen zu lassen. Dabei sollten möglichst wenig Vorgaben gemacht werden, der Kandidat sollte seine eigenen Ziele formulieren. Insbesondere sollten Vorschläge oder Ausführungen nicht abwertend bewertet werden. Das Motto ist: Es gibt keine dummen Fragen, sondern nur dumme Antworten!

Es ist sinnvoll, den Führungsnachwuchs einige Zeit durch einen erfahrenen Mitarbeiter zu begleiten. Das kann, muss aber nicht zwangsläufig der Seniorchef sein. (Foto: © contrastwerkstatt / Fotolia.com)

Hinzu kommt die Doppelrolle für Inhaber, dass sie den Kindern gegenüber einerseits eine Elternrolle und andererseits eine Vorgesetzten- und Ausbilderrolle haben. Da sind zwei Strömungen zu beobachten: Die einen betrachten ihren Familiennachwuchs, als wenn sie in einen Spiegel schauen, andere stellen so hohe Anforderungen, dass die Kinder sie dann nicht erfüllen können oder sogar nicht erfüllen wollen. Der Widerstand wird dann gefestigt, wenn der ausgesuchte Nachfolger mit gegebenen Strukturen nicht einverstanden ist und dies aber auch nicht ändern darf.

Sinnvoll ist die frühzeitige Implementierung eines „Familienrates“, in dessen Runde mittel- und langfristige Entscheidungen, die das Unternehmen betreffen, besprochen und verabschiedet werden. Weiterhin ist es sinnvoll, Nachwuchsunternehmer in Familienunternehmen von einem externen Menschen begleiten zu lassen. Dieser hat dann einerseits eine Ausbildungsfunktion und andererseits ist er der Puffer zwischen Eltern und Kind. Das Motto ist hier: Wenn zwei das gleiche sagen, kommt es unter Umständen unterschiedlich an. Die Kommunikation zwischen Eltern und Kindern ist nun mal eine andere als zwischen Geschäftsführer und dem Nachfolger im Angestelltenverhältnis. Da werden Botschaften im Dialog ganz anders interpretiert! Die Verantwortung und die Entscheidung für einen positiven Nachwuchsprozess liegt beim Inhaber.