Drei Prinzipien der Mitarbeiterführung

Mitarbeiter verstehen und anleiten: Empathie, Kommunikationsstärke und die Fähigkeit zur Konfliktlösung zeichnen eine gute Führungskraft aus. (Foto: © goodluz / Shutterstock.com)

Prinzip 1: Ursache und Wirkung

Jede Wirkung hat ihre Ursache. Doch gerade im Umgang mit Führungsaufgaben wird häufig nicht an den Ursachen, sondern an den Symptomen laboriert. Zum Beispiel begegnet man einer zu hohen Fehlerquote im Drucksaal oder der Buchbinderei mit einer Verstärkung der Qualitätskontrolle. Dabei wird zu wenig beachtet, dass die Fehlerquote vorrangig im Kontext der Führungs- und Kommunikationsstruktur zu beleuchten ist. Eine erhöhte Fehlerzahl ist primär eine Folge „persönlicher Verweigerung“ mit unterschiedlicher Ausprägung. Natürlich kann man nicht ausschließen, dass Mitarbeiter auch überfordert sind. Eine Überforderung zu erkennen oder beim Einstellungsgespräch zu prüfen, ist wiederum eine Aufgabenstellung für die Führungskraft.

Einer erhöhten Krankheitsquote begegnen Führungskräfte manchmal sogar mit Ignoranz der Person oder sozialer Benachteiligung durch Ausgrenzung, etwa dem Vorenthalten wichtiger Informationen. Berücksichtigt man zwei Arten von Kranksein, dann sieht eine Analyse folgendermaßen aus: Ein Mensch ist krank und braucht ein zeitlich einzugrenzendes Entgegenkommen und die Unterstützung vom Unternehmen (Arbeitszeit, Schichtmodelle, finanzielle Hilfen usw.). Das ist auch auf breiter Front in den meisten Betrieben so wahrnehmbar. Hier kann die Führungskraft oder der Unternehmer den Menschen in seiner Krankheitsphase begleiten.

Krank aus Protest? Eine erhöhte Ausfallquote bei Mitarbeitern ist meist Folge mangelhafter Unternehmensführung. (Foto: © Stockfotos-MG / Fotolia.com)

Die „Krankschreibung aus Protest“ ist in der Regel wiederum eine Auswirkung, die eine Ursache hat. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und breit gefächert. Solch eine Protesthaltung ist, sofern sie nicht aus der Persönlichkeit des Betroffenen abzuleiten ist, meist eine Antwort auf Umgebungsparameter im Unternehmen. Das kann die Art der Führung sein, eine mangelhafte Kommunikationsstruktur, aber auch im persönlichen Arbeitsumfeld (Teamhierarchie, Kollegen usw.) begründet liegen.

Unpünktlichkeit beispielsweise wird mit einem Zeiterfassungssystem begegnet. Die Ursachen für permanentes Zuspätkommen werden in der Regel gar nicht gesucht. Geht man doch davon aus, dass es eine arbeitsvertragliche Verpflichtung ist, pünktlich zu erscheinen. Gerade eine permanente Unpünktlichkeit ist eine gute Chance, den Mitarbeiter besser kennenzulernen. Ist es ein guter Mitarbeiter, lohnt sich eine Analyse und eine Hilfestellung, um aus dem Dilemma herauszukommen.

In inhabergeführten Unternehmen muss der Chef – in anderen Fällen eine Führungskraft mit Personalverantwortung – das Prinzip „Ursache und Wirkung“ permanent im Kopf haben. Es ist eine kontinuierliche Aufgabe, die Entwicklungen, die die Krankheitsquote beeinflussen können, seismografisch zu registrieren und frühzeitig gegenzusteuern.

Prinzip 2: Wenn es regnet, wird es nass

Dass es nass wird, wenn es regnet, ist keine neue Erkenntnis. Dieses Naturgesetz aber als Metapher bei der Mitarbeiterführung zugrunde zu legen, hilft dabei, zu einer strukturierten Mitarbeiterführung zu gelangen. Beachtet man dieses Prinzip, kommt schnell die Erkenntnis, dass alles, was eine Führungskraft tut oder sagt, Konsequenzen nach sich zieht – wobei es kaum eine Entscheidung im Unternehmen gibt, die eine singuläre Auswirkung hat. Ein Unternehmen ist komplex und die Auswirkungen von Entscheidungen sind vergleichbar mit einem mechanischen Uhrwerk. Alles ist verzahnt. Bei manchen schwierigen Unternehmensentscheidungen ist es deshalb ratsam, vor der Verkündung eine Art Wirkungsanalyse vorzunehmen.

Unternehmensprozesse gleichen einem Uhrwerk: Ein Zahnrad greift ins andere, eine Entscheidung hat weitreichende Konsequenzen. (Foto: © KittyKat / Fotolia.com)

Im Tagesgeschäft, insbesondere wenn es gerade hektisch zugeht, weil die Auftragslage so gut ist, wird häufig die verbale Kommunikation und deren Wirkung vernachlässigt oder gar nicht berücksichtigt. Vor ein paar Jahrzehnten war es sogar akzeptiert, dass in Stoßzeiten harte oder kurze Worte zugerufen wurden. Das geht heute nicht mehr.

Analog zur gesellschaftlichen Entwicklungen bezüglich des Selbstbewusstseins und anderer Persönlichkeitsfaktoren, hat die verbale Kommunikation einen hohen Stellenwert innerhalb der Unternehmenssteuerung. Mit der Sprache und der entsprechenden Ansprache steuert die Führungskraft alle wichtigen Eigenschaften, die die einzelnen Belegschaftsmitglieder für einen Geschäftserfolg mitbringen sollten, etwa Loyalität, Identifikation und Leistungsbereitschaft.

Häufig unüberlegtes Verhalten, dazu zählt auch die nonverbale Kommunikation, hat in der Regel nachhaltige Konsequenzen. Es wird als mangelhafte Souveränität empfunden – eine klare Schwäche aus der Sicht der Mitarbeiter. Nicht-authentisches Auftreten gehört auch in diese Kategorie. Nicht zu vergessen: Alles besser zu wissen – gepaart mit einer wenig ausgeprägten Fähigkeit zur Anleitung – hat unterwürfige Mitarbeiter zur Folge. Eine Innovationskraft kann sich in einem solchen Klima nicht entwickeln, mit allen negativen Folgen für die Positionierung des Unternehmens am Markt.

Prinzip 3: Wasser fließt immer bergab

Es bedarf sicher keiner wissenschaftlichen Ausarbeitung, um zu erkennen, dass es im Unternehmen für alles, was passiert (oder auch nicht passiert), eine Quelle gibt. Für eine Führungskraft heißt das, dass bei dem Erkennen eines Problems der erste Gedanke zur Quelle gehen muss. Allein dort ist der Lösungsansatz zu finden, wenn man Nachhaltigkeit erzielen möchte. Alles andere führt zur Wiederholung der gleichen Problemstellungen.

Betrachtet man beispielsweise eine vermeintliche Leistungsverweigerung eines Mitarbeiters an einer Produktionsmaschine, gibt es verschiedene Herangehensweisen. Oft wird gar nicht eruiert, warum das so ist. Der Mitarbeiter wird unter Umständen innerbetrieblich umbesetzt, weil eine Kündigung zu teuer wäre, oder er wird durch eine Neueinstellung ausgetauscht. Setzt man jedoch einen Mitarbeiter aus dessen Sicht ungerechtfertigt um, erntet man meist Boykott.

Wasser fließt bergab, Entscheidungen der Führungsebene werden in sämtliche Unternehmensbereiche getragen. Treten Probleme auf, sollte man zuerst an der Quelle suchen. (Foto: © by paul / Fotolia.com)

Es gilt also mit einer Analyse den Grund für eine Leistungsverweigerung zu erfahren. Hierzu ist es hilfreich, sich mit dem Thema Verhaltensentwicklung des Menschen zu befassen. Was treibt einen Menschen zu bestimmtem Handeln oder zu Unterlassungen? Welche Mechanismen sind aufgrund der Persönlichkeit oder des Umfeldes dieses Menschen anzunehmen? Hierzu benötigt die Führungskraft eine ausgeprägte Fähigkeit zu fördernder Kommunikation sowie geeignete Konfliktlösungsstrategien. Eine wichtige Eigenschaft sei hier erwähnt: Empathie. Mit einem guten Einfühlungsvermögen in die Verhaltensstrukturen und vor allem die Empfindungsstrukturen des Mitarbeiters steht einer Analyse nichts im Wege.

Ein weiteres Beispiel ist die Restrukturierung oder eine Planinsolvenz. Beides sind unter Umständen notwendige Unternehmensentscheidungen. Es ist aber völlig unzureichend, lediglich Pläne für eine Neuaufstellung zu schmieden, wenn keine Kommunikationsstruktur ausgearbeitet wird und die Führungskräfte oder die Leistungsträger zurückgelassen werden. Wichtiger als das Budget ist die Erkenntnis, dass solche Entscheidungen immer eine fließende Entwicklung bei den Belegschaftsmitgliedern auslösen. Dagegen ist keiner gefeit. Wenn man sich in der Zeit vor dem Neuanfang wenig um Kommunikationsstrukturen gekümmert hat und der Meinung ist, dass mit dem Start des Prozesses nicht transparent kommuniziert werden muss, hat man das Nachsehen. Das sind meist die Unternehmen, die schwächer aus dem Prozess herauskommen, als sie hineingegangen sind.