Ohne Vertrauen kein Erfolg

Vertrauen – nicht nur zwischen Geschäftspartnern, sondern auch innerhalb des Unternehmens – ist eine wesentliche Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. (Foto: © ASDF_MEDIA / Shutterstock.com)

Vertrauen – nicht nur zwischen Geschäftspartnern, sondern auch innerhalb des Unternehmens – ist eine wesentliche Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. (Foto: © ASDF_MEDIA / Shutterstock.com)

Eine im Oktober veröffentlichte Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young zeigt, dass in der Gestaltung der Mitarbeiterführung großes Optimierungspotential liegt. In Deutschland haben dieser Studie zufolge 44 Prozent der Befragten kein Vertrauen zu ihrem Arbeitgeber. Vertrauen in das Unternehmen ist jedoch ein fundamentaler Bestandteil der Leistungsbereitschaft einzelner Mitarbeiter. Vertrauen in die Handlungsfähigkeit und die Fähigkeit zur Zielerreichung bildet den Nährboden für persönliches Engagement und die Identifikation mit diesen Zielen. Nur auf dieser Basis kann sich Loyalität entwickeln.

Eine weitere Aussage der Studie ist, dass 30 Prozent der „Vertrauensverweigerer“ als Reaktion auf ungerechte Behandlung lediglich „Dienst nach Vorschrift“ machen. Der damit einhergehende Kapitalverlust ist von Führungskräften – teils sicher unbewusst – verursacht. Vor dem Hintergrund wegbrechender Margen wäre es also an der Zeit, wirksame Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Vertrauensbildende Maßnahmen

Es gibt vielfältige Möglichkeiten der Vertrauensbildung. Natürlich stehen ein wertschätzender Umgang und die Anerkennung ganz oben auf der Maßnahmenagenda. Ein Aus- und Weiterbildungsplan für die Beschäftigten ist ein immer wieder unterschätztes Instrument, wenn es um Vertrauensbildung geht. Damit zeigt das Unternehmen Interesse an jedem Mitarbeiter als wichtiger Bestandteil des Ganzen.
Elementaren Einfluss auf das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen hat die Kommunikationsstruktur. Sowohl normale Gespräche (im Tagesgeschäft oder Jahresgespräche) als auch Kritik- oder Reklamationsgespräche sollten im „Erwachsenen-Ich“ geführt werden (Transaktionsanalyse nach Eric Berne).

Die Abteilung Marketing und Vertrieb kann mit einer „verbindenden“ Kommunikation einen wertvollen Beitrag zum Vertrauensaufbau leisten. Als weiteres Instrument sei hier noch das Thema Unternehmensstrategie genannt. Eines der tragenden Fundamente für eine nachhaltige Vertrauensbildung ist ein plausibles Lohn- und Gehaltsgefüge. Nicht ohne Grund wird in der Studie die ungerechte Bezahlung als primäre Ursache für eine Vertrauensverweigerung genannt.

Wertschätzung und Anerkennung

Wertschätzung und Anerkennung von Mitarbeitern durch Führungskräfte sollten zur Kommunikationstrategie eines Unternehmens gehören. (Foto: © Firma V / Fotolia.com)

Wertschätzung und Anerkennung von Mitarbeitern durch Führungskräfte sollten zur Kommunikationstrategie eines Unternehmens gehören. (Foto: © Firma V / Fotolia.com)

Diese beiden Begriffe klingen nach (fast) inflationärem Gebrauch in den letzten zehn Jahren leicht „abgedroschen“. Alleingelassene Führungskräfte folgen im günstigsten Fall den Publikationen zum Thema Wertschätzung und Anerkennung in Print und Web. Diese Informationen und Anleitungen bieten allerdings meist nur einen theoretischen Ansatz. Eine individualisierte Umsetzung ergibt sich daraus nicht zwangsläufig. Das ist die Herausforderung für Personen mit Vorgesetztenfunktion. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, bedarf es einer kontinuierlichen Weiterbildung in Form von Seminaren oder persönlichen Coachings – besonders vor dem Hintergrund, dass es in größeren Betrieben mit Hierarchiestufen mehrere Vorgesetzte gibt.

Entlohnung

Um gerade bei jüngeren Mitarbeitern einen Vertrauensbonus zu bekommen, bedarf es unter anderem einer wertschätzenden Entlohnung. Die Studie von EY weist als Begründung für unzureichendes Vertrauen in den Arbeitgeber an erster Stelle eine ungerechte Entlohnung aus. Eine wertschätzende Entlohnung dient dem Ziel, den Einsatz der „Besseren“ und damit der Stützen und Leistungsträger des Unternehmens anzuerkennen. Basis für die Umsetzung einer gerechten Entlohnung ist eine Bewertungsskala, die vom jeweiligen Vorgesetzten erarbeitet werden muss. Hierzu benötigt ein Unternehmen bis zur dritten Ebene Führungskräfte, die die Fähigkeit besitzen, das individuelle Leistungsvermögen der Mitarbeiter zu analysieren und in eine Skala einzuarbeiten. Erst mit dem Ergebnis dieser Analyse können Strategien zur Zielerreichung hinsichtlich einer wertschätzenden und motivierenden Gehaltsgröße erarbeitet werden. Das bedeutet nicht, dass alle gleich bezahlt werden. Meist können Mitarbeiter mit geringerer Leistungsfähigkeit oder auch einer überdurchschnittlichen Fehlerquote sehr wohl einschätzen, wie ihre persönlichen Engpasssituation ist. Nicht vergessen werden sollte, dass die Höhe des Gehaltes oder des Lohnes allein keine ausreichende Wertschätzung ist. Das Thema Wertschätzung ist ergo eine nicht zu unterschätzende und komplexe Führungsaufgabe.

Führungsprinzipien

Bestrafung und inkonsistenter Führungsstil sind schädlich für die Unternehmenskultur. Authentizität, Sensibilität, Empathie und Kommunikationsfähigkeit sollten als Skills bei der Rekrutierung von Führungskräften stärker im Fokus stehen. (Foto: © K.-P. Adler / Fotolia.com)

Bestrafung und inkonsistenter Führungsstil sind schädlich für die Unternehmenskultur. Authentizität, Sensibilität, Empathie und Kommunikationsfähigkeit sollten als Skills bei der Rekrutierung von Führungskräften stärker im Fokus stehen. (Foto: © K.-P. Adler / Fotolia.com)

Unabhängig von der Größe richten sich die Führungsprinzipien in vielen Unternehmen nach dem Gusto und den persönlichen Fähigkeiten der Vorgesetzten. Die Vorgesetzten haben ihren eigenen Stil, und alle anderen – zumindest die Unterstellten – müssen sich danach richten. Immer wieder ist dabei das Prinzip der Bestrafung anzutreffen. Noch schlechter ist es, wenn individualisierte Prinzipien zur Anwendung kommen, die sich nach Einzelpersonen oder Personengruppen unterscheiden. Gerade bei der Gestaltung von Führungsprinzipien ist höchstmögliche Sensibilität und Einfühlungsvermögen gefordert. Zu den klassischen und zeitgemäßen Führungsprinzipien gehören unter anderen ein authentisches Auftreten mit guten empathischen Grundlagen, eine sinnvolle sowie effiziente Gestaltung der Organisation und der Prozessabläufe, eine individuelle Kommunikationsstruktur und ein gutes Konfliktlösungsmanagement. Führung und Konflikte sind sozusagen Geschwister: Das eine geht ohne das andere nicht. Oft werden Vorgesetztenpositionen bereits bei der Bewerberauswahl unter unzureichenden Prämissen besetzt. Das ist immer dann der Fall, wenn nach Fachkenntnis und weniger nach ausgeprägten Führungsqualitäten entschieden wird.

Kommunikation in der Vorgesetztenfunktion

Häufig wird die Chance unterschätzt, die eine adäquate Mitarbeiterkommunikation für eine vertrauensvolle und gewinnbringende Zusammenarbeit bieten kann. In der produzierenden Industrie werden Führungspositionen in der Fertigung eben nicht mit der Ausprägung in Dialogfähigkeit oder Konfliktlösungskompetenz besetzt, sondern mit Menschen, die einen technisch bezogenen Wissenshintergrund haben. Das sind meist Mitarbeiter, die mehrere Berufsjahre in dem Fertigungsbereich absolviert haben, in dem sie nun Vorgesetzte sind. Es gibt aber auch immer mehr Menschen, die nach dem Studium an technischen oder betriebswirtschaftlichen Hochschulen ohne ausreichende Praxiserfahrung eine Führungs- bzw. Vorgesetztenposition besetzen. Beide Gruppen sind, auch vor dem Hintergrund eines jüngeren Alters, ohne Training in Kommunikationstechniken und -methoden schnell überfordert. Je nach Persönlichkeitsstruktur erleben die „geführten“ Mitarbeiter die verschiedensten Arten der Kommunikation. Schwierig wird es dann, wenn eine mangelhafte Kommunikationsfähigkeit des Vorgesetzten mit einem nonverbal ausgedrückten und überzogenen Selbstbewusstsein einhergeht. Da bleibt wenig Raum für Vertrauensbildung!

Um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, ist eine individuelle, auf das Unternehmen und die Angestellten zugeschnittene Kommunikationsstruktur zu erarbeiten. Die Vorgabe, wie eine solche Struktur im Groben auszusehen hat, kommt zwingend von der Unternehmensleitung. Es gehört zu den Aufgaben einer Geschäftsführung, dieses Feld nicht dem Zufall zu überlassen. Dazu gehört insbesondere auch, die Kommunikationsfähigkeit in Frage kommender Bewerber für eine Vorgesetztenposition angemessen zu gewichten.

Marketing und Vertrieb

Zwischen den verschiedenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens – vor allem zwischen Marketing und Vertrieb auf der einen sowie den übrigen Mitarbeitern im Betrieb auf der anderen Seite – gibt es häufig Missstimmungen bis hin zur Konfrontation. Eine zielgerichtete Kommunikationsstrategie kann hier zur Vertrauensbildung beitragen. (Foto: © hikdaigaku86 / Fotolia.com)

Zwischen den verschiedenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens – vor allem zwischen Marketing und Vertrieb auf der einen sowie den übrigen Mitarbeitern im Betrieb auf der anderen Seite – gibt es häufig Missstimmungen bis hin zur Konfrontation. Eine zielgerichtete Kommunikationsstrategie kann hier zur Vertrauensbildung beitragen. (Foto: © hikdaigaku86 / Fotolia.com)

In vielen Unternehmen gibt es eine unsichtbare, aber gefühlte tiefe Kluft zwischen Marketing & Vertrieb und dem Betrieb „Innen“. Fakt ist, dass Außendienstler manchmal bewusst und häufiger unbewusst von einem Großteil der Belegschaft im Haus „kontrolliert“ werden. Dieser Kontrolle folgt, je nach Auftragslage, eine subjektive, meist unterbewusste Bewertung. In der Regel basiert diese Bewertung vollkommen auf Nichtwissen und Nichtverstehen. Die Mitarbeiter im Außendienst revanchieren sich und verfahren manchmal nach dem Motto „viel Feind, viel Ehr“. Für das Unternehmen und den Geschäftserfolg ist das logischerweise wenig hilfreich.

Die Abteilung Marketing & Vertrieb hat mit ihrer Arbeitsweise und ihrem Kommunikationsstil die wichtige Aufgabe, einem schleichenden Vertrauensverlust in das Unternehmen entgegenzuwirken bzw. das Vertrauen zu stärken. Das ist für eine Vertrauensbildung dann gut umsetzbar, wenn es eine zielgerichtete Kommunikationsstruktur gibt. Diese unterscheidet sich explizit von der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. In diesem Fall liegen die Kommunikationspflicht und die Führung der Gespräche bei Marketing & Vertrieb! Hier geht es nicht darum Anweisungen zu geben, sondern über die Gespräche und Marktinformationen die Mitarbeiter im Betrieb auf dem Laufenden zu halten und ihnen aus deren Sicht wichtige Informationen zukommen zu lassen. Viele Mitarbeiter möchten am Markt teilnehmen, möchten miterleben, was draußen passiert. Gibt es diese Verbindung nicht, leben beide Gruppen in unterschiedlichen Welten und entfernen sich immer mehr voneinander. Wenn es dann u.U. zu rückläufigen Auftragsvolumina kommt, fehlt das Vertrauen in die Verkaufstätigkeit des Vertriebs. Dann folgen schlechte Bewertungen und negative Zukunftsprognosen. Das hat aber einen wesentlichen Bezug zur kognitiven Bewertung hinsichtlich der Sicherheit des Arbeitsplatzes und damit auch mit dem Existenzempfinden.

 

Unternehmensstrategie als Teil der Vertrauensbildung

Eine auf Vertrauensbildung ausgerichtete Unternehmensstrategie setzt Potenziale frei und sorgt für eine nachhaltige Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen. (Foto: © Robert Kneschke / Fotolia.com)

Eine auf Vertrauensbildung ausgerichtete Unternehmensstrategie setzt Potenziale frei und sorgt für eine nachhaltige Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen. (Foto: © Robert Kneschke / Fotolia.com)

Es ist anzunehmen, dass fast jeder Mitarbeiter sich hin und wieder seine Gedanken zu einer mittel- oder langfristigen Entwicklung des Arbeitgebers bzw. des Unternehmens macht. Ob das Ergebnis des Denkprozesses nun schlüssig ist oder nicht, ist gar nicht so von Bedeutung. Teil der Unternehmensstrategie muss zwangsläufig die Einbindung der Belegschaft sein. Sind für Mitarbeiter, die Schlüsselstellungen im Betrieb haben (Maschinenführer, Bereichsleiter, Schichtführer, Betriebsleiter etc.) keine Strategien seitens der Geschäftsführung erkennbar, verlieren diese das Vertrauen in eine Zukunftsfähigkeit und wirken als Multiplikatoren einer negativen Zukunftsprognose. Das ist ein schleichender Prozess und es gibt hinsichtlich einer negativen Bewertung durch Mitarbeiter recht früh einen Punkt, ab dem ein Gegensteuern ohne Personalaustausch (meist auf Führungsebene) nicht mehr sinnvoll ist.

Fazit

Ursächlich hat ein mangelndes Vertrauen zum Arbeitgeber in erster Linie mit den Fähigkeiten des Führungsmanagements zu tun. Die Folgen sind im monetären Bereich und bei der Außenwirkung des Unternehmens massiv spürbar. Das wiederum hat Folgen bei Preisverhandlungen, bei Angeboten und nicht zuletzt in den Recruiting-Prozessen (Bewerberpotenzial).