Innovationspotential fördern

Kreativität fördert Innovationen

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt entscheidend davon ab, ob persönliche Entfaltung und geistige Kreativität der Mitarbeiter gefördert werden. (Foto: © Rawpixel.com/Shutterstock.com)

Wie generiere ich Innovation in meinem Betrieb? Eine spannende Frage. Diese Überschrift war unlängst in einer Fachzeitschrift zu lesen. Wohlgemerkt, es ging nicht um technische Innovationen. Gefragt war in diesem Beitrag nach den Innovationspotentialen der Mitarbeiter. Richtig ist, wenn es um die Zukunftsfähigkeit und eine gute Positionierung am Markt geht, ist ein sich dynamisch entwickelndes Innovationsspektrum ein wichtiger Baustein. Um die Ziele zu erreichen, macht es durchaus Sinn, einige Fragen zum Status quo des eigenen Betriebes und insbesondere der Innovationsbereitschaft zu stellen. Der erste Schritt ist der Start in die Analysenphase.

Den Prozess in Gang setzen

Geistiges Innovationspotential kann man nicht oktroyieren, es muss unter Einsatz verschiedenster führungsrelevanter Handlungen und Verhaltensweisen entwickelt werden. Das bedeutet, es wird ein Prozess in Gang gesetzt und proaktiv mittels verbaler Begleitung gestaltet. Je nach individueller Führungs- und Managementstruktur (auf das Unternehmen bezogen) gehören Maßnahmen wie Gruppen- und Einzelcoachings zum Prozess dazu. Nach der Analyse folgen verschiedene Phasen, welche parallel laufen.

Authentizität und Disziplin

Um zu einem respektablen Innovationsvermögen zu gelangen, ist gelebte Authentizität der aktiven Führungspersonen die Basis zu einer hohen Quote bei der Zielerreichung. Durch authentischen Auftritt innerhalb der Mitarbeiterführung bekommen die Menschen im Betrieb ein gutes Maß an Bewertungs- und Einschätzungssicherheit. Diese ist notwendig, weil das die Grundlage ist, auf der die Mitarbeiter die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens selbst und die Zuverlässigkeit des Arbeitgebers insbesondere, einschätzen können. Natürlich ist die Bandbreite der Persönlichkeiten der einzelnen Belegschaftsmitglieder entsprechend zielführend zu berücksichtigen. Die Bewertungssicherheit bei den Mitarbeitern bzgl. der Zukunftsprognose zur Unternehmensentwicklung, ist ein wichtiger Baustein für die Entwicklung des Innovationspotentials.

Ein weiteres Merkmal im Prozess der Gewinnung von Innovationsfähigkeit ist eine nicht zu unterschätzende Erbringung an Disziplin in der Führungsriege. Hier sind regelmäßige Meetings (immer mit Ergebnissen) ein gutes Instrument für belastbare Strukturen. Sowohl die Authentizität als auch andere Punkte erfordern Durchhaltevermögen. Nach dem Motto „Auch Rom wurde nicht an einem Tag erbaut“ geht es darum, nicht die Nerven zu verlieren. Das Ziel im Blick zu behalten und manchmal auch die vorgenommene Strecke geringfügig zu korrigieren, ist die Aufgabe.

Kommunikationsstrukturen schaffen

Arbeitskollegen betrachten Bildschirm

Eine offene Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg ist ein entscheidender Faktor dafür, das Innovationspotenzial der Mitarbeiter auszuschöpfen. (Foto: © pressmaster/Fotolia.com)

Eine falsche oder schlechte Kommunikationsstruktur ist ein Verhinderungsinstrument für Innovationspotential. Insbesondere in stark hierarchisch geführten Unternehmen, finden sich fest eingefahrene Kommunikationsstrukturen. Das führt unter Umständen sogar dazu, dass über eine nächste Ebene hinweg, gar nicht kommuniziert werden darf. Jeder ist gehalten, die Hierarchieleiter einzuhalten. Der Nachteil für das Unternehmen selbst ist die damit verbundene Filterfunktion der Leitung der jeweiligen Ebene.

Kommunikation ist der Entwicklungsträger schlechthin und wird oftmals zu wenig beachtet. Es gibt sicher viele Unternehmen im Bereich von 20 bis zu 150 Mitarbeitern, die eine ganze Palette von Kommunikationsebenen besitzen. Da sind der Betriebsleiter, technische Leiter, Abteilungsleiter, Schichtleiter und dann noch der Meister oder Vorarbeiter. Das kann nicht zum Ziel führen! Hinzu kommt, dass in stark hierarchisch geprägten Unternehmen jede Ebene eine andere Sprache spricht. Eine Erklärung liegt sicher darin, dass sich aufgrund von abgegrenzten Bewertungen (z.B. aus Sicht des Controllings), sehr unterschiedliche Interessenslagen und Abteilungsziele bilden.

Wechselwirkung der Entscheidungen

Im Prozess einer Innovationsgestaltung ist zu berücksichtigen, dass alle Entscheidungen (insbesondere direkte Maßnahmen, die mit Mitarbeitern besprochen werden) auch Auswirkungen an anderer Stelle haben. Es gibt wenige Entscheidungen mit singulären Auswirkungen im Tagesgeschäft. Menschen im Betrieb kommunizieren miteinander – verbal und nonverbal. Nichts bleibt geheim und im Kontext eines authentischen Verhaltens werden auch kleine Schummeleien bekannt und von Dritten verwertet. Menschen neigen nun mal dazu, auch auf Informationen über Dritte direkt zu reagieren und lassen sich gerne zu Aussagen hinreißen. Das führt oft zu schwelenden, aber latenten Verhaltensbeeinflussungen. Gerade beim Start zu Innovationsprozessen sollten bei Entscheidungsfindungen die Wechselwirkungen berücksichtigt werden.

Veränderungsbereitschaft

Eine breit gefächerte Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft verlangt eine aktive Begleitstruktur innerhalb des Innovationsprozesses. Alleine der Metapher „Fördern durch fordern“ zu folgen, reicht nicht aus. Misserfolge gibt es dann, wenn die Meinung vorherrscht, dass der Mitarbeiter gut bezahlt wird und deshalb alles machen muss, was von außen kommt. Weit gefehlt! Der Mitarbeiter macht eben nur das, was er will. Um mehr Mitarbeit zu bekommen, bedarf es einer ausgeklügelten und individuellen Führungsstruktur. Es reicht ebenso nicht, eine Leitkultur im Eingangsbereich des Unternehmens aufzustellen. Eine aktive Veränderungsbereitschaft hat eine Belegschaft dann, wenn sie über ein gutes Maß an Resilienz verfügt. Diese Widerstandsfähigkeit ist es, welche dann zu innovativem Denken anregt und damit den Vorteil für ein Neukundengeschäft erbringt.

Problemlösungskompetenz im Vertrieb (Innendienst/Außendienst)

Primär hat die Problemlösungskompetenz maßgeblichen Einfluss auf die Innovationskraft des Unternehmens. Fehlt diese Kompetenz bei den Verkäufern, gibt es weniger Neukundengeschäft. Weniger Neukundengeschäft bedeutet aber weniger geistige und technische Anforderungen, als die der Stammkunden. Dadurch verwehrt man den Mitarbeitern in der Technik die Chancen zur individuellen Weiterentwicklung der geistigen und fachlichen Fähigkeiten. Das drückt die Innnovationsquote.

Problemlösungskompetenz in der Technik

Ingenieure arbeiten in einem Labor

Die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter ist Voraussetzung für technische Innovation im Unternehmen. (Foto: © StockPhotoPro/Fotolia.com)

Problemlösungskompetenz in der Technik kann am besten entwickelt werden, wenn der Betrieb permanent mit neuen und weitergehenden Anforderungen konfrontiert ist. Das bedeutet, je mehr Neukunden mit wechselnden Anforderungen, umso größer kann das Innovationspotential werden. Bleiben die Anforderungen immer gleich und geht dann noch mit einer zu hohen Altersstruktur einher, verliert das Unternehmen von Jahr zu Jahr mehr an Marktzugang. Erst mit kontinuierlicher Anforderungsspirale lernen Mitarbeiter ihr eigenes Potential kennen. Das ist dann die Voraussetzung um Schwächen bei den Durchführenden zu erkennen, zu analysieren und eine Förderung bereit zu stellen. Das ist der Weg die Perlen heraus zu finden, welche Hand in Hand mit dem Verkauf im Neukundengeschäft die Umsetzung erfolgreich beeinflussen.

Das bedeutet im Umkehrschluss, der Außendienst kann nur dann mit guter Erfolgsquote neue Kunden partnerschaftlich und zufriedenstellend betreuen, wenn der Betrieb alles so umsetzt, dass der Kunde einen Nutzen hat.

Ergebnis

Innovationskräfte freizusetzen ist harte Arbeit. Wenn man diesen Prozess gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt, kann er sich zielorientiert in Bewegung setzen. Insbesondere bei Budgetierung und sonstiger Planung sind diese Themen hinsichtlich Fördermaßnahmen für Mitarbeiter zu berücksichtigen. Geringes Innovationsvermögen kann mit Geld nicht kompensiert werden. Die Innovationskraft ist ein Teil des Humankapitals eines Unternehmens und sollte auf Augenhöhe mit anderen Kennziffern in der Bilanz, an denen das Unternehmen gemessen wird, gesehen werden.